5. Projektplanung (Phase 3)

• 5. Projektplanung
• 5.1 Projektstrukturplan erstellen
• 5.2 Ablauf- und Zeitplan erstellen
• 5.3 Personalressourcen planen
• 5.4 Projektorganisation festlegen
• 5.5 Kostenfinanzplan erstellen
• 5.6 Wirtschaftlichkeit prüfen
• 5.7 Risikoanalyse durchführen
• 5.8 Qualitätssicherung planen
• 5.9 Vergaberechtliche Bedingungen klären
• 5.10 Projekthandbuch erstellen
• 5.11 Freigabe erteilen für Phase 4

 

5. Projektplanung

Die Planungsphase eines Projektes umfasst folgende Aktivitäten:

Abbildung 6: Aufgabenstruktur "Planung"

Die Phase "Projektplanung" beginnt mit der Erarbeitung einer Projektstruktur und endet mit der Freigabe eines schriftlichen, präzisierten Projektantrags als Voraussetzung für die inhaltliche Durchführung und Steuerung des Projektes. Unmissverständliche Projektanträge beugen Konflikten vor und sichern die Projektleitung gegenüber der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber beziehungsweise dem Lenkungsausschuss ab. Ziel der Projektplanung ist die Zusammenstellung planungsrelevanter Informationen in Form eines präzisierten Projektantrages, die so fundiert und realistisch sind, dass sie als Basis für die weitere Projektarbeit tauglich sind.

Dazu gehört im Wesentlichen die Strukturierung des Projektes in Vorgänge und Arbeitspakete, deren Terminierung, die Planung von Ressourcen und der zur Verfügung stehenden Sachmittel sowie eine Analyse der Risiken.

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5.1 Projektstrukturplan erstellen

Der Projektstrukturplan (PSP) stellt in einer Übersicht alle zur Erreichung der vereinbarten Ziele notwendigen Bestandteile des Projektes sowie die Beziehungen zwischen diesen Teilen dar. Zu den Bestandteilen gehören

• die Bezeichnung des Projektes,
• die Teilprojekte und
• die Arbeitspakete.

Die Darstellung des Projektstrukturplans in Form eines Baumdiagramms oder auch als Gliederungsliste ermöglicht eine relativ einfache Prüfung der Projektplanung auf Vollständigkeit.

Abbildung 7: Modell eines Projektstrukturplans als Baumdiagramm

Ein transparenter PSP dient zur Orientierung für die nachfolgenden Planungsschritte und hilft, das Risiko einer nachträglichen Erweiterung beziehungsweise Änderung zu verringern. Zudem ist er ein hervorragendes Kommunikationsmittel (vor allem in Präsentationen), in dem jedes Projektmitglied sofort seinen Beitrag zum Gesamtprojekt erkennen kann. Nicht zuletzt eignet er sich als Gliederungsschema für Projektdokumente und deren systematische Ablage.

Basis für die Erstellung des PSP bilden die in Phase 2 erarbeitete Grobstruktur und der Meilensteinplan. Die Erstellung erfolgt üblicherweise "Top-Down". Dabei wird mit der Hauptaufgabe begonnen, welche Schritt für Schritt in die Teilaufgaben und Arbeitspakete aufgegliedert wird. Ein Arbeitspaket ist dabei eine Teilaufgabe, die nicht weiter sinnvoll zu unterteilen und eindeutig einem Teammitglied zuzuordnen ist. Die Gliederung der einzelnen Teilaufgaben kann, je nach Zweckmäßigkeit, sowohl funktions- als auch objektorientiert vorgenommen werden. Dabei muss allerdings darauf geachtet werden, dass es nicht zu Überschneidungen zwischen Arbeitspaketen oder Aufgaben kommt.

Nach der Erstellung des PSP sollte dieser noch einmal auf Vollständigkeit, Eindeutigkeit und Überschneidungsfreiheit geprüft werden.

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5.2 Ablauf- und Zeitplan erstellen

Nachdem im Projektstrukturplan festgelegt wurde, welche Aufgaben im Einzelnen zu erledigen sind, sind unter Heranziehung der Aufwandsschätzung die zeitliche und logische Abfolge der Aktivitäten zu planen und mit den Verantwortlichen einzelner Arbeitspakete konkrete Termine zu vereinbaren.
Der Ablauf- und Terminplan dient dazu, eine realistische Terminierung der Arbeitspakete vornehmen zu können, und stellt das zentrale Instrument für eine effektive Projektsteuerung und -überwachung dar (vgl. Abschnitt 6.3). Oft ist er später noch anzupassen, wenn im Laufe der Projektdurchführung neue Erkenntnisse gewonnen werden.

Folgende Überlegungen sind Grundlage zur Erstellung eines Ablauf- und Terminplans:

• Welche Meilensteine wurden im Meilensteinplan definiert?
• Gibt es einen zwingenden Endtermin für die Erreichung der Projektziele?
• Welche zeitlichen und sachlichen Abhängigkeiten bestehen zwischen den einzelnen Aktivitäten?
• Gibt es Aktivitäten, die parallel ausgeführt werden können?
• Wie hoch ist die Bearbeitungsdauer für die einzelnen Aktivitäten?
• Wie hoch werden die planbaren Ausfallzeiten (durch Urlaub, Fortbildung usw.) der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter während des Projektes konkret sein?
• Sind in der Projektumfeldanalyse (vgl. Abschnitt 4.6) identifizierte Einflüsse oder weitere Entwicklungen zu beachten, die sich auf den Projektablauf auswirken könnten (zum Beispiel Gesetzesänderungen, politische Entscheidungen)?

Aus diesen Überlegungen ergibt sich die Ablaufstruktur des Projektes, die in der Regel über ein Balkenplandiagramm dargestellt wird. Ergänzend dazu kommen für die Darstellung komplexer und besonders zeitkritischer Projekte besondere Darstellungsformen (zum Beispiel Netzpläne) in Betracht (siehe Abbildung 8).

Der Detaillierungsgrad der Planung ist vor allem abhängig von der Größe und Komplexität und vom Zeitrahmen des Projektes. Wird ein Projekt zu "grob" geplant, besteht die Gefahr, dass wichtige Einzelheiten verloren gehen und die Projektleitung ihre Koordinations-, Führungs- und Kontrollfunktion nicht adäquat wahrnehmen kann. Eine zu detaillierte Planung kann zur Folge haben, dass die Projektdurchführung und -steuerung sehr aufwendig und kostenintensiv wird.

Bedeutsam im Zusammenhang mit der Terminplanung und dem späteren Projektcontrolling ist der kritische Pfad. Als kritischer Pfad wird im Projektmanagement der kürzeste Weg vom Anfang bis zum Ende eines Projektes bezeichnet. Auf diesem Weg befinden sich nur zu erledigende Aufgaben ohne Pufferzeiten. Diese Aufgaben werden als kritische Aufgaben bezeichnet. Tritt bei einer dieser Aufgaben eine Verzögerung auf, hat dies automatische Auswirkungen auf die Gesamtlaufzeit des Projektes. Die Kenntnis des kritischen Pfades ist sehr wichtig, um Entscheidungsspielräume richtig zu nutzen und die Prioritäten im Projekt richtig setzen zu können.

Abbildung 8: Ausschnitt aus einem Balkendiagramm

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5.3 Personalressourcen planen

Nach der Terminplanung ist es nun Aufgabe der Projektleitung, die Projektteammitglieder einerseits unter "quantitativen", anderseits unter "qualitativen" Aspekten einzuplanen, eventuell erforderliche Personalverstärkungen festzustellen und gegebenenfalls die Notwendigkeit und das Ausmaß des Einsatzes externer Beraterinnen und Berater zu prüfen.

Sollte nach der Ressourcenplanung erkennbar sein, dass der Ablauf- und Zeitplan mit den vorgegebenen Ressourcen nicht einzuhalten ist, muss dies dem Lenkungsausschuss mitgeteilt werden, da das Projekt unter den gegebenen Bedingungen des Projektauftrages nicht erfolgreich durchführbar sein wird. In diesem Fall müssen die Projektziele oder muss der Projektgegenstand entsprechend angepasst werden.

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5.4 Projektorganisation festlegen

Sobald eine konkrete Planung über die notwendigen Ressourcen existiert, ist die in der Definitionsphase festgelegte vorläufige Projektorganisation um das Projektkernteam anzupassen und in Form eines Projektorganigramms gegebenenfalls zu erweitern.

Bei der Konzipierung einer Projektorganisation geht es darum, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zielgerichtet auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verteilen. Die Wahl der zweckmäßigen Projektorganisation hat weitreichende Konsequenzen für die zukünftige Projektarbeit.
Hier werden die Rollen (vgl. Abschnitt 8.1) und Handlungsspielräume sowie die Verfügbarkeit aller Projektbeteiligten definiert.

Die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb der Linien- und der Projektorganisation ergeben sich in der Regel aus der gewählten Organisationsform. Zur Vermeidung von Unklarheiten empfiehlt sich eine schriftliche Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung im Projektauftrag oder – bei Projektdurchführung in einer zu diesem Zweck eigens eingerichteten Organisationseinheit – im Geschäftsverteilungsplan.

Für die Aufbauorganisation haben sich in der Praxis im Wesentlichen drei gängige Modelle herauskristallisiert. Dabei sind die Ausprägung von Weisungskompetenz und die zeitliche Verfügbarkeit von Projektmitgliedern jeweils unterschiedlich.

Die zweckmäßige Projektorganisation kann nur ausgewählt werden, wenn den Verantwortlichen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Organisationsformen bekannt sind.

• Reine Projektorganisation (Task-Force)
  Projektplanung und -durchführung werden in einer neu zu bildenden Organisationseinheit mit Freistellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Linienorganisation zusammengefasst. Diese Projektform ist besonders geeignet für Projekte mit außergewöhnlichem Umfang, hoher Arbeitsintensität und hoher Bedeutung. Die Projektleitung hat volle Kompetenzen gegenüber den ihr zugeordneten Projektmitgliedern. Diese Projektform ermöglicht eine direkte Konzentration auf ein Vorhaben. Zudem ist die Verantwortung eindeutig festgelegt und die Entscheidungsbefugnisse insbesondere zur Linienorganisation sind deutlich abgrenzbar. Diese Projektart erfordert jedoch einen hohen organisatorischen und personellen Umstellungsaufwand.

• Matrix-Projektorganisation
  Die Durchführung eines Projektes wird der Linienorganisation, die Führung dagegen der temporär eingerichteten Matrix-Organisation übertragen. Es entstehen zwei sich überlappende Weisungssysteme, bei denen die Projektleitung aus der Linienorganisation herausgegliedert wird und die anderen Projektmitglieder in ihrem bisherigen Unterstellungsverhältnis verbleiben. Die Matrix-Instanz entscheidet über das „Was bis wann“, die Linieninstanz trifft die Verfahrensentscheidung, das „Wie“. Diese Projektform greift nur in sehr geringem Umfang in die bestehende Organisation ein. Sie ermöglicht einen flexiblen ressourcenschonenden Personaleinsatz. Hier ist sicherzustellen, dass im Projekt die Interessen der Fachabteilungen und des Projektes angemessen berücksichtigt werden. Die sich überlappenden Weisungssysteme bereiten in der Praxis Schwierigkeiten. Auftrags- und Weisungsverhältnisse müssen permanent abgestimmt werden (siehe Abbildung 9).

Abbildung 9: Modell einer Projekt-Matrix-Organisation

Als weitere Nachteile können ein hoher Koordinierungsaufwand sowie Konflikte um knappe Ressourcen entstehen.

• Einflussprojektorganisation
  Projektführung und -durchführung liegen in vollem Umfang in der Linienorganisation, es gibt lediglich eine Projektkoordinatorin oder einen Projektkoordinator (kommt dem Stabsprinzip gleich). Dieses Prinzip lässt sich leicht verwirklichen, da die bestehende Organisation nur minimal beeinflusst wird. Die Linieninstanzen behalten ihre vollen Kompetenzen. Nachteile können jedoch vor allem fehlende eigene Kapazitäten und Entscheidungsverantwortung des Projektes sein.

Die Organisationsform eines Projektes ist ebenfalls bereits im Projektauftrag festzulegen. In der Praxis hat sich für Projekte eine hierarchische, mehrstufige Gremienorganisation bewährt.

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5.5 Kostenfinanzplan erstellen

Der Ausgabenbedarf eines Projektes ist zu ermitteln oder muss zumindest geschätzt werden. Es ist Aufgabe der Projektleitung, die voraussichtlichen Kosten anhand der Aufwandsschätzung (vgl. Abschnitt 4.5) detailliert zu planen und in den Projektauftrag aufzunehmen. Als Grundlage für die Ausgabenplanung dienen der Projektstrukturplan und die Daten der Aufwandsschätzung.

Aus Haushaltssicht ist zum Beispiel an folgende haushaltsrelevante Maßnahmen zu denken:

• externer Beratungsbedarf
• Kosten der IT-Umsetzung
• zusätzlicher externer Fortbildungsbedarf
• zusätzlicher Reisekostenbedarf
• Sachmittelbedarf

Grundsätzlich muss der quantifizierte Ausgabenbedarf auf die Jahre der Projektdauer aufgeteilt und den bewirtschaftenden Referaten sowie dem Haushaltsreferat mitgeteilt werden.

Folgende Kostenarten sind für die Kostenplanung des Projektes relevant:

Abbildung 10: Übersicht der Kostenarten für die Kostenplanung eines Projektes

Kostenart	Erläuterung	Ermittlung
Personalkosten	Kosten für alle Projektbeteiligten	Der durch Schätzungen ermittelte Aufwand wird mit den entsprechenden Verrechnungssätzen multipliziert.
Sachmittelbedarf	Kosten für alle Verbrauchsmaterialien, die für die Bearbeitung der Arbeitspakete beschafft werden müssen. Beispiele: Papier, Druckkosten, Kosten durch die Anschaffung von Geräten zur Unterstützung des Projektes. Da diese Geräte in der Regel über das Projektende hinaus genutzt werden, ist es sinnvoll, die Anschaffungskosten nur anteilsmäßig auf das Projektbudget anzurechnen. Beispiele: Computer, Software(-Lizenzen), Drucker.	Die Ermittlung der Kosten erfolgt über Erfahrungs- und Schätzwerte oder Daten der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR).
Sonstige Kosten	Kosten, die den obigen Kostenarten nicht zuordenbar sind. Beispiele: Fortbildungskosten, Reisekosten, Versicherungskosten, Kosten für externe Dienstleistungen.	Die Ermittlung der Kosten erfolgt über Schätzwerte oder Daten der KLR.

Aus dem Kostenplan, einer tabellarischen Übersicht der Arbeitspakete und den für die einzelnen Kostenarten anfallenden Kosten werden durch Addition die geplanten Gesamtkosten des Projektes errechnet. Von den unmittelbar zur Durchführung des Projektes erforderlichen Ausgaben sind die sich aus den Projektergebnissen ergebenden finanziellen Auswirkungen (Umsetzungs- und Folgekosten) zu unterscheiden. Dieser Ausgabenbedarf ist im Rahmen des Projektes zu ermitteln und in den Projektabschlussbericht aufzunehmen.

Kosten in Projekten der Bundesverwaltung können weiterhin in haushaltswirksame (Kosten externer Beratung, Materialkosten, Gerätekosten, sonstige Kosten) und nicht haushaltswirksame Kosten (laufende Personalkosten interner Projektteammitglieder) unterteilt werden. Die Betriebskosten der IT sollten zumindest als Folgekosten des Projektes grob kalkuliert werden, um die Nachhaltigkeit der Projektergebnisse gewährleisten zu können.

Die nicht haushaltswirksamen Kosten (laufende Personalkosten interner Projektteammitglieder) sind im Sinne der Kostenwahrheit in die Berechnung der Projektkosten einzubeziehen.

Folgende Grundsätze sollten bei der Kostenplanung beachtet werden, da an den Plankosten später der finanzielle Erfolg des Projektes gemessen wird:

• Die Kostenplanung sollte immer sorgfältig, genau und unter Beteiligung mehrerer Projektteammitglieder durchgeführt werden.
• Die Kostenplanung sollte ausreichend dokumentiert sein (inklusive aller Planungsprämissen und Annahmen), damit sie auch später noch nachvollziehbar ist.
• Falls einzelne Arbeitspakete an externe Beraterinnen und Berater vergeben werden, sollte eine möglichst detaillierte Kostenaufschlüsselung dafür gefordert werden.

Sofern eine Kosten- und Leistungsrechnung erfolgt, sind Aufwand und Ausgaben des Projektes zu erfassen. Hierzu bedarf es der Einrichtung einer entsprechenden Kostenstelle für das Projekt.

Wird erkennbar, dass die tatsächlichen Gesamtkosten oder die Haushaltsmittel des Projektes die veranschlagten Beträge übersteigen, muss die Projektleitung unverzüglich eine Entscheidung des Lenkungsausschusses einholen.

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5.6 Wirtschaftlichkeit prüfen

Nach § 7 Abs. 2 Satz 1 Bundeshaushaltsordnung (BHO) muss eine Wirtschaftlichkeitsberechnung für alle finanzwirksamen Maßnahmen durchgeführt werden. Dies gilt unabhängig davon, ob die Aufgabe im Rahmen der Linien- oder der Projektorganisation durchgeführt wird.

Unter Wirtschaftlichkeit versteht man die günstige Relation zwischen dem verfolgten Zweck und den einzusetzenden Mitteln. Dem Wirtschaftlichkeitsprinzip kann in zwei Ausprägungen Rechnung getragen werden:

• „Minimalprinzip“: Ein bestimmtes Ergebnis wird mit möglichst geringem Einsatz von Mitteln erreicht.
• „Maximalprinzip“: Mit einem bestimmten Einsatz von Mitteln wird das bestmögliche Ergebnis erzielt.

Das Verhältnis von Ergebnis (Leistung) und Mitteleinsatz (Kosten) ergibt das Maß an Wirtschaftlichkeit. Achtung: Die billigste Alternative ist nicht automatisch die wirtschaftlichste!

Das Bundesministerium des Innern hat Empfehlungen für die Durchführung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen herausgegeben (WiBe 4.1). Diese gelten insbesondere für IT-Vorhaben. Die dort beschriebene Methodik ist allgemeingültig und lässt sich ohne Weiteres auch auf Fachprojekte ohne IT-Bezug anwenden.

Um eine Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit von Wirtschaftlichkeitsberechnungen in der Bundesverwaltung sicherzustellen, legt das BMF Personalkostensätze, Sachkostenpauschalen und Kalkulationszinssätze für Kostenberechnungen und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen fest.

Die Durchführung und Fortschreibung einer Wirtschaftlichkeitsberechnung ist je nach Komplexität des Projektes sehr zeitintensiv. Dies sollte bei der Zeit-, Ablauf- und Ressourcenplanung des Projektes ausreichend berücksichtigt werden.

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5.7 Risikoanalyse durchführen

Nur wenn bekannt ist, welche Risiken in einem Projekt eintreten können, kann sich das Projekt mit möglichen Auswirkungen beschäftigen und Schaden verhindern oder zumindest abmildern. Aufgabe der Risikoanalyse ist es, den Projekterfolg gefährdende Faktoren (hinsichtlich Leistung, Kosten und Termine) zu identifizieren, mittels definierter Kriterien zu bewerten, in einem Risikoportfolio abzubilden und gegebenenfalls entsprechende Gegenmaßnahmen festzulegen. Hierfür ist folgende Methodik empfehlenswert:

Die Identifizierung von Projektrisiken erfolgt in Form eines Brainstormings oder durch Nutzung von Erfahrungen. Eine Fundstelle stellen Berichte aus Projektbewertungen („Lessons Learned“) dar, welche der Projektdokumentation anderer Projekte entnommen werden können.

Zu den relevanten Risikofaktoren zählen erfahrungsgemäß:

• Ressourcenengpässe (Verfügbarkeit von Sachmitteln und Personal) führen zu Verzögerungen, gegebenenfalls zum Scheitern einer Maßnahme.
• Ungenügende oder unsolide Finanzplanung für alle Projektphasen kann zum Stopp eines Vorhabens führen.
• Ungenügende Unterstützung durch die Behördenleitung (fehlender Promotor) und Widerstand von den betroffenen Projektbeteiligten verzögern die Durchführung des Vorhabens.
• Frühzeitige Fixierung auf ein bestimmtes System/Vorgehen beziehungsweise ungenügende Berücksichtigung von Lösungsalternativen führen gegebenenfalls in eine Umsetzungs-/Anwendungssackgasse.
• Zu ehrgeizige Zeitplanung und zu optimistische Ressourcenplanung führen zu Verzögerungen und Kostenexplosionen des Vorhabens.
• Fehlendes oder unzureichendes Controlling führt zu unkontrolliertem Sachmittelabfluss und somit zu einer Verteuerung des Vorhabens.
• Das Fehlen konkreter Messgrößen für den Erfolg des Vorhabens lässt eine Einschätzung über die Effizienz und Effektivität des Vorhabens und seiner Umsetzung nicht zu.

Alle gesammelten Risiken werden anschließend eindeutig benannt, beschrieben und in eine Risikoliste aufgenommen. Die erfassten Risiken werden hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Schadenshöhe bewertet und priorisiert. Die Priorisierung erfolgt in Abhängigkeit zur qualitativen Bewertung anhand des folgenden Bewertungsschemas:

Abbildung 11: Bewertungsschema für die Risikobewertung

In Abhängigkeit von der Priorisierung der Risiken werden diese mit konkretem Handlungsbedarf und gegebenenfalls mit erforderlichen Maßnahmen versehen. Dazu gehört eine Festlegung, ob das Risiko zu beseitigen, zu vermeiden, einzugrenzen oder zu akzeptieren ist.

Die Identifizierung und Äußerung von Risiken setzt eine Offenheit und Ehrlichkeit in der Kommunikation voraus. Fehlt eine entsprechende Behördenkultur, kann es sein, dass Risiken so lange wie möglich verschwiegen werden und erst als Probleme zutage treten, wenn das Projekt bereits in einer Krise steckt und nach Problemursachen und Lösungsmöglichkeiten gesucht wird.

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5.8 Qualitätssicherung planen

Im Rahmen des Qualitätsmanagements für die Durchführung eines Projektes geht es im Wesentlichen um

• die Qualitätsplanung,
• die Qualitätsrealisierung und
• die Überprüfung der Qualität im Rahmen der Nutzung der Projektergebnisse.

Ziel der Qualitätsplanung ist es, bereits im Vorfeld (im Zusammenhang mit der Planung) eines Projektes Qualitätsmerkmale auszuwählen/festzulegen, zu klassifizieren und gegebenenfalls zu gewichten. Basis für die Festlegung der Qualitätsmerkmale ist dabei die Zielsetzung des Gesamtprojektes bezüglich der Realisierbarkeit und der (Detail-)Anforderungen an die Projektergebnisse.

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5.9 Vergaberechtliche Bedingungen klären

Das Vergaberecht hat in seiner Komplexität in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. Die Fülle von Regelungen und Rechtsprechung ist kaum noch zu überblicken.

Vergabeverfahren sind gerichtlich nachprüfbar. Es ist schon ein vorausschauender Blick erforderlich, damit insbesondere große Vorhaben in ihrem Verlauf nicht ins Stocken geraten, weil die Vergabevorschriften nicht rechtzeitig und hinreichend beachtet wurden. Von Beginn eines Projektes an sind daher vergaberechtliche Überlegungen sowie die späteren Akteure in das Projekt und seine Entwicklung einzubeziehen.

Folgende Grundsätze sind deshalb bei der Projektarbeit in diesem Zusammenhang zu beachten:

• Das Vergaberecht wirkt mit vielen seiner Anforderungen zurück auf die Projektstruktur.
• Die Auswirkungen vergaberechtlicher Regelungen müssen frühzeitig in die Anforderungen an das Projekt einbezogen werden.
• Die Vergabestelle, die später das/die Vergabeverfahren durchführen soll, und die fachlich zuständige Stelle müssen frühzeitig beteiligt werden.
• Sachverhalt und Sachverhaltsentwicklungen beziehungsweise -änderungen müssen umfassend und frühzeitig den zuständigen Akteuren mitgeteilt werden.
• Sachverhaltsänderungen – auch wenn sie zunächst geringfügig erscheinen – können gravierende Auswirkungen auf die vergaberechtliche Bewertung haben; sie erfordert fortlaufend neue Subsumtion.
• Leistungsbeschreibung und Vertragsentwurf müssen frühzeitig und parallel aus dem Bedarf entwickelt werden; erst hieraus können die jeweils sachgerechten Anforderungen an Unternehmen (Eignungskriterien) und für die Bewertung der Angebote (Wertungskriterien) abgeleitet und festgelegt werden.
• Die Dokumentation muss frühzeitig begonnen und vollständig auf dem jeweils aktuellen Stand gehalten werden, da in Nachprüfungsverfahren Vergabeakte und Vergabevermerk sofort vorzulegen sind.

Die Klärung der vergaberechtlichen Bedingungen im Projekt kann mit folgendem Leitsatz zusammengefasst werden:

Vergaberecht erfordert vordenken – nachdenken genügt nicht!

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5.10 Projekthandbuch erstellen

Im Projekthandbuch werden alle Einzelpläne, die im Rahmen der bisherigen Projektarbeit erstellt worden sind (wie zum Beispiel Ressourcenplan, Kosten- und Finanzplan, Qualitätssicherungsplan, Projektstrukturplan, Meilensteinplan), zusammengeführt, auf Unstimmigkeiten und Verbesserungsmöglichkeiten hin überprüft und gegebenenfalls noch einmal angepasst.

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5.11 Freigabe erteilen für Phase 4

Ergebnis der Phase 3 ist ein präzisierter Projektplan in Gestalt eines Projekthandbuches, der nach Billigung durch den Lenkungsausschuss verbindliche Grundlage für die Projektdurchführung (Phase 4) wird.